Генеральный директор крупнейшего мирового производителя никеля и палладия ГМК «Норильский никель» Владимир Игоревич Стржалковский рассказал, каковы итоги работы компании за 2011 г., планы в отношении зарубежной экспансии и перспективы металлургической отрасли.
Владимир Стржалковский,
генеральный директор компании
«Норильский никель»
ВСЕх под одну гребенку?
— Владимир Игоревич, с начала года в правительстве прорабатывается идея о необходимости заставить металлургов вкладывать часть прибыли в модернизацию оборудования по примеру нефтяных компаний. Аналитиков такое внимание к сектору удивляет, они говорят, что отрасль и без того одна из передовых. А вы что скажете?
— Вероятно, существуют такие металлургические предприятия, где работают на устаревшем оборудовании
и стараются выжимать максимум из того, что есть. Но равнять всех под одну гребенку не стоит. Высокий износ основных фондов — это болезнь не только нашей отрасли, и исторически она восходит, пожалуй, к началу 1990-х. Тогда ни химики, ни нефтяники, ни горняки не видели четких перспектив развития ни своих секторов, ни страны в целом. И в отсутствие долгосрочных планов никто не думал ни о модернизации, ни об инвестициях вообще. Но сейчас совсем другое время: мы работаем в высококонкурентной среде. Поэтому, чтобы выпускать конкурентоспособную продукцию, каждый занимается переоснащением производства тогда, когда это требуется на конкретном участке. Иначе проиграешь.
— В ходе разработки новой стратегии развития «Норникель» анализировал эффективность всех основных производственных процессов. И выяснилось, что у вас самые низкие в мире операционные затраты на тонну добываемой руды. Как компания оказалась впереди планеты всей?
— Мы действительно провели достаточно большую аналитическую работу, чтобы понимать, где именно необходимо сконцентрировать инвестиционные и инновационные ресурсы. Но, несмотря на то что теперь мы имеем четкое представление о наших сильных и слабых сторонах в сравнении с конкурентами, я бы не стал говорить, что в добыче мы самые эффективные, а, допустим, в плавке концентратов сильно уступаем кому-либо. Все не так просто. В Норильске минерально-сырьевая база одна, а на Кольском полуострове — другая, там руда по качеству намного хуже, чем у зарубежных компаний. Поэтому выделять какой-либо передел, например ту же добычу, и утверждать, что в ней мы впереди планеты всей, некорректно. На каждом участке есть свои процессы, требующие изменений. Возьмите Норильск. За последние годы содержание никеля в руде здесь ощутимо снизилось, и, чтобы производство металла не сокращалось, следует наращивать переработку. Получается, что помимо инвестиций в увеличение глубины бурения важно достаточно быстро усилить обогатительные мощности. Так и везде: есть узкие места, которые нужно расшивать.
— Чтобы расшивать узкие места, чего не хватает в большей степени? Финансирования, технологий?
— Нельзя сказать, что требуется что-то одно. Нужно больше, чем прежде, и технологических разработок, и финансирования. В текущем году наши российские предприятия незначительно, но сократят выпуск продукции, из-за того что в середине прошлого десятилетия в них инвестировалось недостаточно средств. Производственный цикл в металлургии устроен таким образом, что последствия недофинансирования проявляются не раньше чем через пять лет. Поэтому как раз сейчас мы и пожинаем плоды дефицита финансирования середины 2000-х. Но наша инвестиционная программа, основанная на Стратегии производственно-технического развития до 2025 г., принятой в конце 2011-го, позволит быстро исправить ситуацию. На 2012-й у нас, скажем, заложено более 3 млрд долларов инвестиций.
— Топ-менеджеры «Норникеля», касаясь любых проектов, весь прошлый год говорили: «Наша задача — зарабатывать деньги для акционеров». А существуют примеры инвестпроектов компании, где тезис «заработать денег» на первом месте не стоит?
— Не замечал, честно говоря, чтобы наши руководители постоянно твердили о зарабатывании денег. Конечно, цель любой предпринимательской деятельности — получение прибыли. Но при этом мне кажется — нет, я просто уверен, — что столько социальных проектов, сколько у нас, не реализует ни одна компания. За исключением разве что «Газпрома». Мы строим детские сады, стадионы, горнолыжные комплексы, ремонтируем гостиницы, оплачиваем отдых школьников в лагерях, переселяем пенсионеров-северян, в том числе и тех, кто не работал на предприятиях «Норильского никеля». Около 45% государственной программы по переселению из районов Крайнего Севера оплачивается частной компанией — это уникальный пример социальной ответственности.
Без состоятельных претензий
— Владимир Игоревич, почему в прошлом году ваши акции стали котироваться выше рынка?
— Есть объективные параметры, которые определяют, какой должна быть стоимость предприятия. Она зависит от доходности, показателя EBITDA, кредитного плеча, перспектив развития и т.д. Исходя из данных, полученных по нашей методике расчета стоимости «Норильского никеля», я могу сказать, что в первой половине прошлого года никак нельзя было утверждать, что компания недооценена.
— Если бы вы были инвестаналитиком, какую рекомендацию дали бы по «Норникелю»?
— Если бы я сказал что-то иное, кроме как «покупать», я был бы плохим генеральным директором. (Улыбается.) Но и с позиции инвестиционного консультанта не вижу оснований для других рекомендаций.
Посмотрите на ценовую конъюнктуру. Цены на медь приличные, на никель — средние, но позволяющие иметь доходность, по металлам платиновой группы — та же ситуация. После вступления России в ВТО будут понижаться экспортные пошлины на металлы, а через четыре года их отменят и, соответственно, вырастет доходность. Маржа по операционной прибыли у нас высокая, обеспеченность ресурсами и запасами на хорошем уровне, транспортное сообщение отлажено, предпосылок к возникновению чрезвычайных ситуаций нет. Даже если что-то непредвиденное и произойдет, производственные риски у нас застрахованы и перестрахованы в крупных западных компаниях. Причем страховой случай наступает не через 45 дней после происшествия, как у некоторых, а сразу же. Мы увеличиваем зарплату (она у нас больше, чем на аналогичных предприятиях во многих странах), что указывает на стабильность. Ни в какие аферы не ввязываемся. До прихода нашей команды на предприятие была куплена LionOre (эта канадская компания вела разработки в том числе в Австралии. Сделка состоялась в 2007 г., а в 2009-м на фоне резкого падения цен на никель были закрыты все австралийские предприятия «Норникеля». — Прим. ред.) — теперь мы, прежде чем принять решение о приобретении какого-либо актива, скрупулезно взвешиваем все «за» и «против», и не один раз. Свои зарубежные заводы мы отладили, сейчас они не требуют денег на содержание и уже приносят пусть небольшой, но доход. Почему бы инвесторам не приобретать акции такой компании?
— Потому что многие — от уважаемых владельцев металлургических холдингов до аналитиков инвесткомпаний — заявляют, что на руководящих постах предприятий «Норникеля» им не хватает горняков. Кстати, а вам их хватает?
— У вас есть кто-то на примете? Хорошие специалисты всегда пригодятся. Если же говорить серьезно, в нашей команде все — профессионалы. Исполняющий обязанности первого заместителя гендиректора, отвечающего за производство, Юрий Филиппов — металлург. Всю жизнь проработал в компаниях горной металлургии, в «Норильском никеле» с 1980 г. Директор Кольской горно-металлургической компании Сергей Селяндин — опытный производственник, в металлургии с 1978 г. Владимир Дьяченко — начальник управления научно-технического развития — кандидат технических наук, знаток своего дела. Я могу продолжить список. Извините, а руководящие посты других российских промышленных гигантов занимают потомственные горняки, газовщики, машиностроители? На мой взгляд, это несостоятельная претензия.
— Состоятельных претензий не так много. Да и все, что вменяется вам в вину, применимо к любому другому промышленному предприятию. Например, загрязнение окружающей среды. А в непубличном пространстве — на заседаниях совета директоров или в ходе других встреч — вы слышите претензии по существу?
— Ничего такого. Что же касается вопросов экологии, так вы не забывайте, какое наследство нам досталось от советских времен. Но мы серьезно работаем над улучшением ситуации. У нас на стадии завершения международный конкурс, результаты которого мы скоро объявим. По его итогам планируется строительство сложного комплекса по утилизации диоксида серы на Медном и Надеждинском металлургическом заводах. Это позволит нам снизить выбросы в 4 раза. Когда мы реализуем задуманное, это будет самый современный в мире экологический проект.
Наши менеджеры посильнее
— Вы довольны результатами 2011-го?
— Мы отработали неплохо. Произвели столько, сколько планировали. Средние цены на никель и платину по итогам года оказались такими, как мы и предполагали, формируя бюджет прошлого года, расхождение плана и факта — 0,5%. В середине 2011-го нас критиковали, говорили, что мы занизили прогнозы, но в итоге-то получилось по-нашему, потому что во второй половине года цены на металлы упали. А правильное планирование — это стабильность и понятность работы предприятия: можно выполнять инвестиционную программу в полном объеме, повышать заработную плату, выплачивать долги. В этом плане я доволен результатами прошлого года.
— Может, попадете в точку и с прогнозами на 2012-й? Каким будет нынешний год?
— По данным японской Sumitomo Metal Mining, излишек никеля на мировом рынке удвоится по сравнению с уровнем 2011-го.
Прогнозов по ценам на металлы мы не даем, могу говорить лишь в общем: мне кажется, цены будут примерно на том же уровне, что и сейчас. Не знаю, на чем основываются японцы, но в последнее время количество запасов никеля на Лондонской бирже уменьшалось. Смотрите, на 20 января запасы оценивались в 91 тыс. т, а два года назад этот показатель достигал 150-170 тыс. т. Если цены значительно снизятся, то производство сократится, поэтому я не уверен в прогнозах японцев. Что касается контрактации, то 85% нашего никеля производства 2012 г. уже продано по долгосрочным договорам. А медь продана на 100%.
— Вы как-то говорили, что в экспорте «Норникель» традиционно ориентирован на Европу.
— В последние годы мы провели корректировку экспортных потоков, и теперь среди потребителей есть и Азия (Индия и Китай), и Америка, и Европа, то есть сбыт у нас диверсифицирован. Сегодня в Европу продукции идет чуть больше, но и цены там выше. В то же время мы не стремимся сформировать опорный регион в структуре экспорта — это опасно с точки зрения устойчивости сбыта.
— В стратегии «Норникеля» обозначена агрессивная зарубежная экспансия. По-вашему, это сейчас своевременно?
— Я бы не сказал, что наша экспансия агрессивна. Скорее ее можно обозначить как поступательное развитие. Мы понимаем, что для повышения устойчивости нужно расширять продуктовую линейку, географию производства. Сегодня, в условиях, когда в Африке добыча руды обходится дешевле, чем на Кольском полуострове, необходимо идти в Африку. Своевременна ли такая экспансия? Конечно, есть более выгодные моменты для приобретения активов, есть менее выгодные. И лучше заключать сделки на спаде рынка. Но надо понимать, какой период цены продержатся внизу и что в перспективе, а для этого необходим набор знаний. Мы их сейчас аккумулируем.
— Какие у вас козыри в зарубежной экспансии?
— Что мы действительно неплохо умеем делать, так это выстраивать производственные процессы, вести геологоразведку, проводить оценку проектов и аналитическую работу. Мы это почувствовали, когда наши специалисты подправили производство в Ботсване, ЮАР и Австралии и вывели показатели заводов на более высокий уровень. Стало очевидно, что российские менеджеры сильнее, чем их зарубежные коллеги. Это, пожалуй, первое конкурентное преимущество. А второе — инвестиционные возможности.
— Рассматриваете ли вы в рамках диверсификации такие стратегические инвестиции, как доля в «Интер РАО ЕЭС» или выстраивание на базе «Норильского никеля» многопрофильного холдинга наподобие АФК «Система» либо Группы «Сумма»?
— Не вижу смысла. У нас совсем другая история, нежели у АФК «Система» или Группы «Сумма»: они начинались с объединения активов разного профиля, а «Норильский никель» — это «Норильский никель», это производство в первую очередь. У наших акционеров есть инвестиционные компании, и они могут вкладывать средства, куда хотят. А мы — производственное предприятие. Что нам дадут стратегические инвестиции? Ну купили мы пакет акций ОГК-3 за 4,2 млрд долларов, потом 2 млрд списали. Все-таки «Норникель» — не портфельный инвестор.
— Уже не первый год владелец то одной, то другой металлургической компании заявляет о том, что в условиях ужесточения конкуренции на мировых рынках нужна консолидация российских холдингов. Конструкции слияний называются разные, а причина, которая тормозит объединение, почти всегда одна — гордость и амбиции собственников. На ваш взгляд, металлургам консолидация действительно жизненно необходима?
— Вряд ли стоит отрицать целесообразность каких-либо слияний или поглощений. Но при этом нельзя руководствоваться соображениями вроде «а давайте сделаем что-нибудь вместе, потому что у меня одного ничего не получается». О необходимости консолидации металлургических компаний мне часто приходилось слышать именно в кризис. И в основном об этом заводили речь те, кто тонул. А что получится, если связать две пробитые лодки? Улучшатся ходовые качества? В каждом случае надо иметь четкое представление, для чего проводится консолидация. Но я не говорю, что она не нужна совсем. И не говорю, что «Норильскому никелю» она не нужна. Однако пока конкретных предложений в этом направлении мы не рассматриваем.
Мария СИМОНОВА
РБК Журнал